回顾国内房地产开发近二十年历程，会发现竞争关键因素正在经历“获取项目批文→获取土地→产品概念营造→综合性价比→企业品牌营销”一系列变迁轨迹。可以说消费观念与政府管理手段的成熟化推动了房地产开发管理的成熟化。在市场逐渐成熟尤其是土地一级开发后公开交易的大趋势背景下，房地产开发企业越发关注投融资、产品营造和成本领先等内在因素。本文主要讨论房地产开发如何建立全局成本管理体系，从而最终营造成本领先的竞争优势。

    一、房地产开发成本管理的特殊性

    房地产产品开发的特征决定了其成本管理的特殊性。首先，产品维度上不易比较。房地产产品具有明显的异质性。由于所在地域和地块相异，没有任何两个房地产产品完全相同。产品价值不同，成本就很难直接比较。其次，地域维度上不易比较。房地产产品的房地合一属性和土地资源管理特征形成了房地产开发的地域性，很难采取其他产品集中规模化生产而行销各地的模式，只能在各区域当地开发。一方面是各地块原状、待拆迁情况不同，另一方面各区域市场需求和开发供给上也有差异，因而不同区域的项目开发很难直接进行成本对照。再次，时间维度上不易比较。房地产市场具有周期性，相关要素(如建材、劳动力、专业服务)市场也起伏变化。时间不同，即使同一企业开发同样的房地产产品，成本也差异很大。第四，开发主体维度上难以比较。房地产开发过程是各种内、外部资源整合的过程，许多专业职能需要外包。不同开发主体面对的内外部资源不同，资源整合能力更是相异，即使开发同样产品也很难照搬成本。况且成本信息也被当作企业秘密而很难获取。此外，房地产产品的长生产周期和长消费周期造成开发成本衡量的复杂性。房地产开发一般都要跨度几年，有些成本往往在工程决算或销售时才能度量。而且房地产产品是高价值的长期耐用品，消费很长时间才能体现出品质。对于开发企业而言，该投入的成本没投或投入不足会影响其销售利润和品牌价值，不该投入的成本投了或不该多投入的成本多投了也不会产生利润和品牌贡献，只能是成本损失。

    以上特殊性决定了许多行业通用的量化成本指标比较法对房地产开发成本管理只能起到一定的参照作用，成本指标参照值也只能是个量化幅度范围，具体应用中需要找到适合房地产开发特征的成本管理体系。

    二、建立以利润为基准、品牌为目标的全局成本管理理念

    (一)以利润为基准的理念。利润是商业活动中永恒不变的中心，房地产开发也不例外，在时间上和空间上获取利润能力的大小是衡量一个企业竞争力和生命力的最直接也是最可信的标准。开发企业控制成本的最根本目的也是为了实现利润。就成本管理而言，利润可以成为通用的管理基准。既然很难用经验成本参照值去直接控制成本支出，以可实现利润为基准就成为必然选择。利润可分当期利润和后续利润，与利润有关的过程包括利润形成过程、利润变现过程和后续利润的储备过程(企业的后续利润储备可以理解成企业战略资源核心能力的储备过程)。对利润的分类控制和过程管理是房地产开发成本控制的主要工作。

    (二)以品牌为目标的理念。品牌是房地产企业的战略资源，直接贡献于企业的当期利润和后续利润。房地产产品属于长期耐用品，其产品品质需要在很长的消费过程中才可体现。同时，房地产产品又是高价值品，成熟的消费者购买之前通常会从长远考虑而慎重决策。产品品质直接贡献或损毁开发企业品牌。对消费者而言，房地产企业品牌就是房地产产品看得见的外在品质表现，既代表过去的产品品质，也一定程度上预示了未来产品品质的稳定性。因而市场越成熟，品牌消费特征愈明显。好的企业品牌可明显节约营销成本。对于房地产企业而言，必要成本的足量投入本身就是维护其产品品质和企业品牌的过程；偷工减料、以次充好的短期行为必会伤及产品品质和企业品牌，最终危及企业的生存发展。如果说利润主要体现了开发企业的单方利益，品牌则通过代言产品品质而成为联结开发企业与消费者长期利益的桥梁。由于成本支出和企业品牌之间存在作用与反作用的影响关系，品牌与企业利润也是不可分割的联结体，故以利润为基准而以品牌为目标就构成了房地产成本管理的双重理念。

    (三)全局成本管理理念。房地产开发还应贯穿全局成本管理的理念。一方面，成本与收入、利润、品牌存在着联动的影响关系。成本也是战略的组成部分，有低成本、低价格、低利润、较大的市场份额的战略定位，也有高成本、高价格、高利润、面向高端局部客户群的市场选择；另一方面，成本要素内部以及成本与时间和质量之间也有一定的代偿性，往往表现为发生互为消长的变化。一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价。尽管这些内容不一定都是成本控制的内容，但以上复杂的关系使成本控制无法单独着眼于成本本身，而应建立全局理念。

    三、房地产开发成本的分类管理方式

    成本在房地产开发过程中表现为三种状态，即投资估算时的预测成本、开发过程中的实施成本和项目结束后的结算成本。预测成本是根据项目定位和操作思路而做出的成本估算值，既要客观参照经验成本范围，又须根据市场调硏和项目策划进行主观估算，体现了与项目定位对应的待发生成本投入的预算过程；开发过程中的实施成本是根据既定投资预算而组织实施的相应成本，虽也会根据实际情况变化而作局部调整，但性质上更多体现为预算成本的执行；项目结束后的结算成本是对既成事实的成本按照一定原则而进行的例行性反映。不难看出三类成本的可控度呈阶梯状大幅递减。虽然以利润为基准品牌为目标的成本管理理念适用于全程，但相应的成本管理方式却需要分类区别对待。

    (一)投资估测时的成本预算要秉承全局性、前瞻性和谨慎性原则，紧扣项目策划，支持投资决策。

    房地产开发的投资成本一般分为：土地费用、前期费用、基础设施费用、建安工程费用、公共配套费用、管理费、不可预见费、贷款利息等八大类。在政府组织先一级开发再公开交易的大背景下，土地费用更多体现的是投资决策选择，企业对同一块公开交易土地的价格可控度不大。此外，基础设施费用、公共配套费用是政府部门和相应单位按项目一定比例收取的固定费用，随着税费管理和公共配套领域改革的深入，该类费用的刚性不断加强。

    项目的市场调研、可行性研究、规划设计等费用属于前期费用，它们支撑着项目的市场定位、投资开发策划以及专业的项目规划、单体设计等前期工作，可控度大而且影响全局。

    建安工程费用包括建安造价、招投标及标底审核费、工程监理费和竣工图费。除建安造价须根据策划定位和规划设计测算外，其他费用都是行业规定的固定比例提取额。建安工程费用作为开发中的大宗主要支出，却是项目策划定位和规划设计工作的因变量。策划定位调整了，规划设计就需调整，建安工程费用随之变化。相同的项目策划定位可以有不同的规划设计方案，这时它们分别对应的建安工程费用往往成为抉择标准。建安工程费用的预测要对建材、劳动力等要素的价格走势保持前瞻性。

    管理费和不可预见费的预算值分别按某几项费用之和的固定比例提取。管理费是企业组织开发经营活动发生的日常营运费用，取值高低要依据自身的管理能力和营运效率而定。不可预见费是对估算中难以预料的情况如天灾人祸、设计变更、物价上涨而提取的预备增加费用。不确定因素多、操作期长的项目对此更要足额提取。不可预见费的取值比例也反映出企业的风险意识。

    贷款利息是所需贷款数额、资金占用时间以及未来利率的函数。通常品牌实力好的公司融资能力强且融资成本低。贷款利息测算取决于资金全程计划的科学性和对项目运作周期及利率变化的前瞻预测。因投资预算估计不足而导致资金链条断裂的案例比比皆是。故此管理费、不可预见费和贷款利息等投资成本的测算更要体现谨慎性原则。

    (二)开发过程中的成本管理要平衡好与时间进度和建安工程质量之间的关系，客观实施投资成本预算，必要时在可控范围内局部调整。

    前期阶段中产品定位、开发策划、方案进度和各类成本预算已然确定，开发过程就要将成本计划标准对应实施到性价比最高的建材设施和专业服务上。遇到要素市场行情出现预料外的变化或者产品策划、规划设计层面的改变，有时只能调整成本预算，但这种调整尤其需要分层、分权限谨慎进行，否则会扰乱全局操作。目前，建安工程概预算管理，工程项目资源消耗计划、招投标和工程监理等手段已经能够很好地支持实施成本的控制。

    时间进度和工程质量与成本的关系很微妙。从项目管理角度衡量，时间就是成本。拖延了工期可能造成新的财务成本、推迟交房的违约成本和企业的机会成本；加快工期将降低所占资金的财务成本，也增加了企业诚信度和市场机会。

    (三)项目周期结束后的成本结算，一方面是政府主管部门对开发过程中已发生工程造价和承发包行为而进行的管理审核，另一方面也是开发企业对己产生的成本、费用、利润的会计分摊处理。

    四、全局成本管理中易被忽视的重要环节

    (一)前期成本环节尤其是投资决策和项目定位策划成本应高度重视。成本控制不仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面，用有限资源创造出更多的价值，或改变资源的用途生产利润总额更高的产品都是现实选择。故此，前期环节相关成本的增加只要能够相应增加收入或降低风险，就可视为能带来增益的有效投资。

    (二)建安施工环节最易忽视的成本问题是选材档次不匹配。一般开发企业都会关注采购环节的直接成本，如通过招标竟价、规模化采购等方式压低采购价格，但购买的设施建材是否符合产品定位却关注得不多。

    (三)销售及服务环节中的客户关系成本需格外重视。在“获悉产品信息+感兴趣查询+来销售现场看房一销售成交”的买房常见流程中，提高各环节前向传导的比率就会增加收入和利润，也就意味着提高了成本利润率。除了产品制造和广告宣传本身的因素外，客户关系处理和客户服务也是提高成交率的直接因素。